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「事件报道」

　　2016年12月21日，一辆黑色轿车从广惠高速下来，驶入繁华的惠州大道，最终抵达惠州市中级人民法院。这座威严大楼2层的一间庭审室内，昔日中国照明界的大佬吴长江，正等待着法律的公开裁决。与往日威风八面的排场相比，这一次，深圳北航大厦他平静地坐在被告席，相伴左右的是严肃的法警。

　　“对公诉机关指控你犯挪用资金罪，犯职务侵占罪，你认不认罪?”审判长问。“我不认罪。”吴长江的回答干脆而清晰。但证据面前，一切反驳都是无力，经惠州中院一审，吴长江被判处有期徒刑14年。

　　从不低头的吴长江，最后还是倒在了一手创立的基业上，他也成为了中国民营企业史上唯一一位三次被资本方赶出来的企业家。一代枭雄，行业霸主，落魄到这般光景，是时运不齐，命途多舛深圳北航大厦？还是这个江湖真容不得吴长江？媒体把他说成一个“悲情英雄”，对手说他是“说谎者”，他评价自己是个理想主义者，有性格缺陷，因为名利和冥冥之中的宿命，一次又一次成为被驱逐的人。

◆◆◆

天性爱赌不服输

南下打拼终圆“老板梦”

　　熟悉吴长江性格的人，都知道他是一个不服输的人，至今在公司内还流传着一个他的段子。有个朋友是下棋高手，吴长江经常和其切磋，但总落败，对方“不屑”再战。吴不服气，并约定，一盘棋一千块，对方于是接招。起初一段时间吴落败，对方赢了很多钱。磨练之后，吴长江越战越勇，到最后反倒打败对手，输掉的钱也悉数赢回，高手最后恐吴，不敢和他过招了。

　　“事到万难需放胆，境当逆处仍从容。”这是吴长江经常挂在嘴边的一句话，也贯穿于他日后的人生轨迹之中。

　　1965年，吴长江出生于重庆铜梁农村，生活的贫苦使他自小就养成了无比坚毅的性格。1985年，吴长江如愿考上西北工业大学，成为村子方圆几十里内的第一个大学生。毕业后，吴长江即被分配到陕西汉中航空公司，刚到一个月，因表现突出，厂里又将他送到北航深造。

　　一年多后，吴长江即被任命为外贸办主任。在同批大学生中，吴长江第一个买了彩电，分了住房，成家立业，成为了同龄人羡慕的对象。但他却在此时，制造了一个爆炸性新闻：他要辞职，南下打工。有朋友劝他停薪留职，干得不好日后还能回来，但吴长江却义无反顾地切断了自己的后路。

　　初到广州的吴长江四处碰壁，结伴而来的大学校友顶不住压力选择放弃，但吴长江却不信这个邪。功夫不负有心人，就在弹尽粮绝之际，深圳郊区龙华镇的一个自行车厂接纳了他，大学生竟然当起了保安，当时这个消息震惊了全厂，吴长江却不以为然，因为他知道这里只是自己暂时的一个落脚处。

　　几个月后，当打听到一个招工消息后，他离开了深圳来到了广州番禺的雅耀灯具厂。在这里，他凭着自己的知识和努力赢得了老板的赏识，很快他就被提拔为品质部部长。

　　在雅耀灯具厂工作期间，吴长江最喜欢跟大大小小的老板打交道。经过长期观察，他总结出这些老板的共性，被他称之为老板定律：第一，非常能吃苦；第二，敢冒险；第三，商业意识很浓。吴长江觉得这三点自己都具备，而且他觉得自己身上还有别的老板所欠缺的素质：读书多。因此，他迫不及待地要把自己的老板梦变为现实。

　　尽管兜里只有1.5万元，吴长江还是提出了离职，虽然老板再三挽留，甚至提出给他买套房，吴长江依然态度决绝。他先后找到5个朋友和同学，希望他们以入股的方式支持自己办厂，亏了算在自己头上，赚了大家分。赢亏都有人情在，何况吴长江做事向来义气，于是人人慷慨解囊。1995年，总资本十万元、总股东七八个的惠州明辉电器公司成立了。

　　1995年的国内灯饰行业正处于萌芽阶段，公司接到的第一张订单是一个香港老板的2万只变压器，要求两周内交货。业内人都知道开模具就要一个月，但他毫不犹豫地接了下来，全公司人像疯了一样没日没夜干了十多天，最终如期交货，一口气赚了20多万元。

　　一年后，公司被卖，每个股东分了一笔钱，吴长江也完成了最初的资本积累。当时的灯饰企业专为跨国公司做贴牌，吴长江却前瞻性地决定自创品牌做内地市场。

　　1998年底，吴长江联合两个高中同学凑齐100万元，成立了惠州雷士照明有限公司。当时，菲利浦、欧司朗、松下等跨国照明行业巨头已进入中国，在珠三角一带的照明企业已超过3000家，“雷士”在这种激烈竞争中坚定地扬帆起航了。

　　刚刚成立的雷士，厂房是租的，人员是新的，账上的钱连开条生产线都不够。不过在这样的条件下，吴长江在开业典礼上还是激情澎湃地说：“雷士要创世界品牌，做行业第一深圳北航大厦！”员工们将信将疑地回头，看到的却是“行业第一破厂房”。

　　接下来，吴长江揣着两万元到市场做调研。回来之后他向大家宣布，雷士下一步集中全力做高端照明！又开什么玩笑！高端产品是一个小公司能做的吗？投票表决，只有他一票赞成。

　　1999年，雷士将销售做到了3000万元，在年终的大会上，吴长江说：“明年要实现销售额翻一番，达到6000万……”员工都认为这是吴总的一次激情演说，没有人相信它会变成事实。

　　可到了2000年底，产值达到了7000万，吴长江说：“明年的销售额要超亿元大关！”上亿元销售额的照明企业，全国也找不出几个啊！依然没人相信。可到了2001年底，事实再次印证了吴长江的话。

　　吴长江一直有一个理论：冒险决策、快速反应。他决定在业内推行专卖店模式，很多人又劝他：“雷士才几年时间，产品连半壁墙壁都摆不满，开什么专卖店？”渠道爆发的能量是惊人的，2003年，3亿，2004年，6亿，企业开始爆炸式地增长。

　　上千家雷士专卖店，仅靠总部管理已经顾此失彼。为此他召集公司高层开会：“总公司管不过来，何不把权力下放给地方经销商，每省设立一个运营中心，由当地最好的经销商来经营。 ”

　　反对声一片！等于将生杀予夺大权交给经销商。大权旁落，万一经销商得势，总部又将置于何处？一旦造反，厂家如何收拾？

　　吴长江偏不服：“如果给予经销商充分信任，又能帮其赚钱，它岂有不维护自己市场的道理？即便有人乱来，产品把持在厂家手里，到时厂家直接‘断奶’就是！”

　　吴长江再次说服了大家，2005年雷士的35家运营中心宣告成立。原本混乱的供货渠道、价格体系也得到了梳理。更重要的是，经销商感觉得到了信任，融入了雷士的大家庭中。

　　2005年，销售额超过了8亿元，成为国内最大的灯具企业，位居中国成长企业100强榜第25位。同年9月，“NVC雷士”标志在北京国际照明展览会上强势露面，引起社会各界的广泛关注。雷士迅速在射灯、筒灯、灯盘等产品线走红。但面对一个又一个荣誉，吴长江总是说：“我们又站在了新的起点上！”

◆◆◆

前门入狼，后门驱虎

十年内“两进三出”丢江湖

　　2005年，吴长江正在市场上信誓旦旦要甩开膀子大干一场时，企业内部却经历了一场大多数民营企业都绕不开的“魔咒”——内部分歧。从2005年至今，雷士内部以吴长江为震源的三次地震，每一次都在雷士内外产生极大的舆论效应。正是从这场地震开始，为了自己的控制权，吴长江越陷越深，以致最后无力自拔。

　　第一次“下课”：合伙兄弟反目成仇

　　1998年初，吴长江找来高中同学杜刚、胡永宏，聊起自己创业的事，胡永宏此前在成都彩虹电器集团做了10年营销，深谙渠道。三人一拍即合，吴长江当即决定：“我出45万，占45%股权，你们俩出55万，各占股27.5%。”

　　创业的想法源于吴长江，当时他的经济实力也远优于杜、胡二人。如果他要多出6万元占股51%，或是直接以70万买下70%的股权亦无可厚非。但在吴长江的价值体系中，控股权并不重要，兄弟情面、江湖义气才能成就他的存在感。

　　吴长江怎么也想不到，他当初的这个决定，将让他日后付出多么惨重的代价。

　　从2002年开始，雷士照明已经进入高速发展，每年有几千万的利润，合伙人之间却开始产生了矛盾。分红的时候，吴长江分红多了，另外两人心里不舒服，要三个人一样，吴同意了，进行股权调整，三人股权变成均等，都是33.3%。“不想因为这个影响兄弟感情。”后来三个人的分红、工资全部一样，吴长江没多拿一分钱。

　　有时候吴长江也会觉得委屈，公司刚办的时候，他弟弟也在公司，弟弟跟股东闹矛盾，为了维持跟股东的关系，他让弟弟离开了公司，好几年弟弟都不跟自己说话。

　　事实上，股东问题早已开始困扰雷士照明的发展了。摩根士丹利董事总经理刘海峰曾经和吴长江有过接触，对他很欣赏，但是尽职调查做完之后，发现了股东的问题，一时间犹豫不决。吴长江记得，当时在香港四季酒店，刘海峰告诉他，他们觉得这是最大的一个障碍，如果股东问题不解决，他们不会投。但为了维系这份兄弟情，吴长江选择了放弃。

　　2005年，吴长江准备在各地找大的经销商，成立各省运营中心，这件事最终点燃了合伙人分手的导火索。其他两个股东认为，前几年一直在投入，现在赚钱了应该分红；而吴长江认为，企业做得还不够大，赚的钱应再投入。

　　双方互不让步，股东之间最后摊牌。投票结果是，两票赞成，一票反对，吴长江出局！他被要求领走8000万元后彻底退出雷士。8000万对于吴长江来说只是个数字。更让他心痛的是，他将离开一手打造的雷士。

　　然而，就在退出协议签订后的第3天，事情却发生了戏剧性的变化。全国各地200多个供应商和经销商，还有公司的中高层干部，举手表决全票通过让吴长江留下，而另两个股东各带8000万退出。由供应商、经销商“反水”，决定一个企业高层的人事变动，这开创了企业发展史的先河，惊叹业界。

　　事后看来，培育区域核心经销商被证明为一招妙棋。在中国产业界，制造商与渠道商之间的关系一直非常微妙，他们既相互依存又相互排斥。吴长江的经销商策略绝非简单的利益拉拢，他的江湖气与战略眼光让他赢得了经销商的集体支持，也成为日后可以一再翻盘的最重要筹码。

　　第二次“逼宫”：资本夹击丧失控制权

　　吴长江留下了，可他必须支付另两个股东总计1.6亿人民币的股权转让金。根据双方签订的协议，吴长江必须在一个月之内首先给每人支付5000万总共1亿元的资金，而余款也必须在半年内全部交完。两天后，律师又给吴长江拿来了一份补充协议，如果不能按期支付，会拍卖他的股份和品牌。

　　眼见雷士陷入了困境，两家合作伙伴趁机“起哄”，一纸诉状将雷士告上法院追款，然后，账户又被冻结！这几乎是彻底的覆灭，没有人相信雷士能活过来。

　　吴长江曾公开承认，当时公司账面上只有几十万元，自己被迫四处找钱，甚至拆借过5分利的高利贷。他曾经寄希望于柳传志，柳是他一直敬重的前辈。但种种因缘之下，他与联想的合作失之交臂。

　　病急乱投医的吴长江，等不及联想的投资了，一个中间人向他保证，一家风投的钱三个月可以到账，吴长江用钱心切，把融资的事情就全权委托给那个人的公司。2006年8月，软银赛富2200万美元的投资到账。或许是急于找钱，吴长江并未意识到自己将与同样强势的阎焱展开噩梦般的合作。

　　（左为阎焱，右为吴长江）

　　虽然暂时解决了吴长江的资金饥渴，但是此次合作的代价应该也是吴长江始料未及的。

　　软银赛富以2200万美元收购了雷士35.71%的股权，在董事会中拥有三个席位，超过吴长江所占的两个席位。这个时候的吴长江像被戴上了“紧箍咒”，自己想做的事，只要阎焱say no，就只能作罢，这让吴长江如何能忍？

　　2008年，吴长江有意制衡软银赛富，引入高盛，但却搬起石头砸了自己的脚。高盛以3655万美元购入雷士9.39%的股份，但吴长江的意图并未实现，软银赛富立刻增资1000万美元，成为雷士第一大股东，持股比例增至30.73%。

　　2010年5月雷士照明在香港上市后，虽然赛富和高盛的所持股份均被摊薄，但是赛富“雷士第一大股东”的地位并没有改变。

　　半年禁售期过后，雷士照明股价上涨近一倍，而赛富却并没有选择出售雷士股票并退出，而是在2011年7月引入施耐德电气。如此一来，阎焱的潜在话语权进一步扩大，两人立场不同，再加之利益分歧和性格差异，让吴长江和阎焱的合作之旅充满了摩擦、争斗，以及许多不为外人所知的“暗战”。

　　2012年，因意见不合，阎焱索性将吴长江赶出雷士，自己接替他出任董事长，而接替吴长江出任CEO的正是来自于施耐德的张开鹏。吴长江对媒体表示自己“不想下船，但被逼下船。”

　　这次内讧桥段与2005年分家的剧情相似，吴长江再次动用了同样的“杀手锏”，他在经销商的支持下，再度回归。

　　2012年7月13日，罢工正式开始。此次罢工愈演愈烈，直至8月10日，雷士核心供应商停止向雷士供货。这期间，雷士董事会对吴长江是否回归的审议一直没有结果。

　　雷士“断货”后，雷士内部多名高管离职，董事会依旧不同意吴长江回归，但是“施耐德系”两名高管已经辞职，算是对经销商的妥协。8月20日，吴长江现身重庆动员供应商恢复供货，部分供应商表示会响应吴长江的提议。

　　2012年9月，吴长江重返雷士管理层，成为公司临时运营委员会负责人。之后，为了夺回控制权，他找到德豪润达董事长王冬雷，签署“秘密协议”，组成同盟。很快，王冬雷入股雷士，并协助吴长江重返董事会，担任CEO，阎焱则成为另一个出局者。彼时谁也没想到，这只是另一段争执的起点。

　　这次地震断断续续持续了整整一年。雷士照明2013年6月23日晚公告，该公司创始人、现任CEO吴长江已于6月21日的股东大会上当选执行董事。这意味着，历经一年，吴长江正式重返雷士董事会。

　　第三次“出局”：昔日盟友撕破脸皮

　　吴长江与王冬雷的故事起源于2012年。那时，雷士第二次争夺控制权的斗争接近尾声。吴长江为第一大股东，但阎焱、朱海分别所代表的软银赛富和施耐德的股份加起来超过了吴。当年5月，阎焱出任当时雷士的董事长，吴长江任公司六人过渡委员会主席。

　　尽管吴表示自己委曲求全，只想着挽救雷士，但心有不甘。吴长江与王东雷相见恨晚。当时，吴长江对王冬雷提出的要求是，务必帮他赶走阎焱。至今，吴长江也不知道王冬雷用了怎样的方法，说动了施耐德中国区总裁朱海。在2013年4月的股东会上，朱海站到了王冬雷一方，于是阎焱辞任董事长出局，吴长江重新坐稳了雷士的CEO。

　　但祸根也因此埋下。当时，王冬雷为了合作顺利，提出让吴长江与他进行捆绑交易，即吴将自己的雷士大部分股票转让给德豪，王将德豪的相等股票转让给吴。简而言之，德豪成为雷士第一大股东，吴成为德豪的第二大股东，但这样一来，吴长江从对雷士45%的绝对控股权滑落至2.54%的持股(按照王冬雷的说法，这2.54%的股权也已不复存在)。

　　每次手中的股权减少，吴长江都自恃“杀手锏”在手。恰是他一次次任性、自负、窘迫中也要顾全面子的选择，才将雷士一寸寸拱手他人。

　　握手到分手，王冬雷和吴长江的“蜜月期”不到两年。2014年 8月8日，雷士照明一纸声明彻底捅破了窗户纸，发布公告称CEO吴长江“下课”，同时下课的，还有其他吴系人员。这已是吴长江在以其本人为主线的公司高层内斗中第三次遭到驱逐。

　　究其根本，王、吴之争与阎、吴之争并不二致，依然是对雷士控制权与经销渠道之争。

　　王冬雷成为雷士第一大股东后，便开始主导雷士与德豪之间的业务整合，包括将雷士核心业务T8支架转移进入德豪润达，该业务每年贡献了公司20%的收入。吴长江有所不满。

　　之后，王冬雷把自己的德豪润达与雷士照明在财务和业务上都进行了深度整合。他和吴长江都认为是自己拯救了对方，一个提供了资金，一个提供了渠道与现金奶牛。和上一次一样，为了公司经营权，双方又开始暗战，直至最后大打出手。

　　但对于吴长江而言，控制全国渠道三千余家门店的37位区域经销商中的33位倒戈，才是对他最致命的一击。正是在这些大碗喝酒大秤分金的聚义堂兄弟的拥戴下，吴长江才在2005年和2012年两次成为胜者。

　　2014年10月28日下午，雷士照明的官方微博晒出一张“立案告知书”，吴长江行踪才逐渐明朗，惠州市公安局随即向外界证实，吴长江因涉嫌挪用资金被惠州警方立案侦查。

　　在这场争斗中，吴长江终于失去了他的江湖。兵败如山倒，随着吴长江的锒铛入狱，雷士的“吴长江时代”彻底落下帷幕。

◆◆◆

中国式出局者的悲哀

　　从软银赛富到德豪润达，吴长江被资本驱逐的后果在某种程度上也是自己一手造成的，一方面是急需资本，一方面又不甘心放弃自己的“孩子”。

　　“你在引入资本的时候就没考虑过这些后果吗”，面对记者的追问，吴长江脱口而出：“那时我就像一个在沙漠里几天几夜没喝水的人一样，污水也得喝。”

　　资本市场，杀人不见血。和很多同时代的民营企业家一样，他们都躲不开这种宿命式的悲剧。当年俏江南与鼎晖创投曾被认为是天作之合，不过，后来却被俏江南创始人张兰视为是俏江南最大的失误。

　　鼎晖和张兰间存在“根深蒂固冲突”，张兰是做实业出身，恨不得一分钱掰做两分钱用，而鼎晖是在投资，要求成倍的回报，彼此思维方式和价值观决定，只能双方互相迁就。

　　另一个典型案例是，曾经的国美“内贼”、董事局主席陈晓引入贝恩资本并联手贝恩资本向黄光裕家族夺权，最终陈晓出局，贝恩资本被挤出国美但获得高额回报，国美则损失惨重。

　　资本与生俱来的本质是追逐利润的最大化，一来到世间就是赤裸裸的冷酷无情，从没有披过什么温情脉脉的面纱。在现代资本的掌控下，资本的压力成为企业家最难熬的“炼炉”。

　　再一方面，无论是2012年的吴长江与阎焱的“雷士风波”还是后来雷士照明与德豪润达冲突，其折射出的是民营企业家传统草莽式的管理与现代管理公司治理制度及资本的碰撞和摩擦。

　　国内很多从草根一路拼搏出来的企业家，更多依靠文化和个人的魅力来管理公司，而不是现代企业管理的规章制度，他们大多希望对企业有绝对的控制权。这是他们的信仰。

　　吴长江非常不喜欢现代企业制度里的董事会，他曾多次公开强调：“雷士是我的，谁都不能碰！”2011年下半年，吴长江欲将雷士总部迁至重庆，却并未告知阎焱等董事会其他成员；2012年前后，雷士照明有意收购加拿大一家照明企业，不久之后发现，这家公司已被吴长江个人名下公司收购，但董事会并不知情；2013年，吴长江绕开董事会，直接解除副总裁杨文彪职务，将其调往深圳运营中心。

　　吴长江随心所欲一意孤行，而管理层则往往毫不知情，这也是很多崛起中的民营企业家的弊病，也是很多民营企业家引入资本后，与创始人家族和投资人发生龃龉和矛盾的根源。

　　该认知差异更深层的原因，是中国特色的“企业家精神”与成熟商业环境下“契约精神”仍未得以融合。

　　企业家对企业的控制力，不仅仅体现在管理层结构中，而更多体现在精神层面，并与企业股权结构无关，雷士照明事件中员工及经销商对吴长江的响应即生动地体现了这一点。因此，无论是从情感还是企业发展角度考虑，投资者都应给予创始人足够的尊重甚至妥协——这或许是投资机构本土化进程中的无奈之举，但也是其实现利益最大化的一种必然选择。

　　长远来看，作为企业家则应该对投资者参与管理持更加理性的态度，应借助外部投资者完善企业管理制度，而不是继续“野蛮生长”。必须承认，过去十年间，中国VC/PE机构在改善中国商业环境、改善企业管理机制方面功不可没，多数机构也表现出较强的专业能力及职业精神。

　　采用现代化的公司管理制度，遵循契约精神，才能使民营企业适应市场规律，实现长远的发展。也只有这样，才会在最大程度上避免创业者与战略资本之间的矛盾，实现共赢。

　　企业发展到一定程度，公司转型是一般规律，而企业转型一般要求所有权和管理权的分离。中国民营企业要进一步做强做大，实现可持续发展，最重要的是建立现代企业管理制度，而这种转型之痛，再痛苦也必须经历。

　　2012年，吴长江在回顾第二次股权之争时，也曾有这样的感慨：“创始人与投资人之间的纷争很多地方是在经营理念和观点上的分歧，只要用心沟通，相互包容完全可以解决的。雷士为此付出代价交了学费，但愿能为更多的企业予以警示，少一些波折。”

　　希望吴长江身上这段淬了血与泪的沉痛教训，能让更多的中国民营企业，看清脚下的路。

　　（文/Jumy）

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