万周按

　　万科最大的购物中心——七宝万科广场成功开业。曾经长期专注于住宅地产开发的万科是如何做商业地产的七宝写字楼？

　　曾长期专注于住宅地产开发七宝写字楼，并成长为全球最大的专业住宅开发商之一的万科，能不能做好商业地产？

　　11月19日开业的万科最大购物中心——上海七宝万科广场是一块试验石。开业当日，七宝客流达26万人次，累计会员数量3万以上，开业率85.16%，营业额732万。未及一月，12月10日中国首家APPLE STORE郊区门店在七宝开业，当日七宝营业额破千万，优衣库与大食代均创全球营业记录。

　　七宝并非第一个万科广场，北京、深圳、东莞万科广场已开业多家并成功运营数年，但在坐拥多家顶级购物中心的中国商都——上海，万科需要一个作品来证明自己在商业地产领域的能力。

　　七宝万科广场开业后，王石、郁亮去看了，崇邦集团创始人郑秉泽看了，甚至富士康创办人郭台铭也去看了，七宝开业引起了相当多的关注。

　　但商业地产，尤其像七宝这种家庭一站式娱乐消费中心，开业成功只是一半，还有一半在开业后的持续运营与提升。“七宝万科广场现在还不能说取得了真正成功。现在的阶段性成果是它在中国的商业地产市场里面引起了一定的关注和口碑。”万科执行副总裁、首席财务官孙嘉曾主导七宝万科广场整体项目开发，他在2012年至2016年3月任上海万科总经理。

找专业人、询专业经验、做专业事

　　商业地产位置很重要，七宝万科广场地处闵行北部的传统商圈，同时又是地铁上盖，交通便利。但也有很多位置良好的商场经营并不成功，甚至有隔街相望，一个天上一个地下的现象。七宝万科广场附近就有不少商场。七宝为什么火了？

　　上海万科助理总经理兼商管公司总经理叶挺认为七宝的整体定位、规划设计、业态组合、服务理念以及软硬件呈现是重要原因。七宝十字动线、多中庭、无柱化、部分退台等设计，保证了在大体量的前提下，整个商场仍然视野开阔，各租户可视性强。而屋顶花园、树屋等设计亮点为消费者带来了强烈的感官体验。家庭娱乐的业态规划精准满足了七宝片区的需求。苹果、CGV影院、汉来、大鲁阁等知名商家，以及老公寄存室、母婴室、儿童卫生间、公区休息座椅等细节设计，都显著提升了消费者体验。

　　问题是，从来没有商业地产经验的上海万科如何在三年前摸准七宝这一大型购物中心的定位与规划的？

　　七宝这块地是2003年购得，最终呈现的七宝万科广场是在2012至2013年确定整个定位和规划的，而在2012年初，已在上海做住宅开发20年的上海万科不持有任何商铺。3年后的购物中心长什么样？互联网对线下冲击会如何？未来消费趋势如何？

　　“七宝万科广场最后的定位也是慢慢摸索出来的。首先是用专业的方法、专业的团队来做专业的事。”孙嘉介绍，2012年上海已经有很多商场，没有经验就找专业的人请教专业的经验，像曾任上海恒隆广场总经理的何磐光，上海新天地操盘者、资深前辈郑秉泽等。

　　同时，上海万科团队也在用专业的方法分析未来趋势。2012年互联网对商业的冲击已经开始，但还没有今天那么普遍。但家庭娱乐消费的模式、中产阶层的崛起、消费结构变化都开始有迹象，这些趋势决定了未来的商业市场。

　　客户很关键，客户的真实需求是什么？客户对未来商业趋势怎么看？商业地产比住宅复杂，住宅是直接2C，供应商都是阶段性的。但是商业地产是2B再2C，最终服务C端消费者的是各种各样的商家。所以上海万科做市场判断的时候，大量跟商家对接，了解他们的感觉和判断。

　　请教专业人士、研判未来趋势、倾听客户声音，上海万科团队发现七宝万科广场最初的市场定位——10万平米左右的商场，剩下面积做两栋写字楼——存在严重问题。

　　首先专家何磐光、郑秉泽认为，10万平米总面积的商场，实际可租面积也就6万多，七宝万科广场所处地段并不缺传统商业，10万平米小又没有小到做一个简单的社区商业，大又不足以去吸引足够多的业态，成为一个真正的区域性商业中心。

　　“原方案是基于自己能够养自己的算账逻辑搞出来的，想用写字楼销售回流的现金来养这个商场。原方案里面四分之一的面积是百货，五年前的百货行业还行，但能隐隐感到百货在死的前夜……”孙嘉回忆称。

　　最终，七宝万科广场确立了全新的定位——全家人一站式娱乐消费综合体。

不做商业地产，手上就没牌

　　但“为什么要做自持商业？”“为什么要做一个20多万平的购物中心？”“多少年才能贡献利润？”“万科擅长吗，做失败了怎么办？”在上海万科管理层确定了七宝万科广场最终定位和规划方向后，员工们有很多想法和顾虑。

　　顾虑主要是基于财务考虑，将一半自持商场一半写字楼销售的规划改为全部自持会严重影响上海万科核心资源占用，并影响到全员年终绩效。尤其在2012、2013年，上海万科整体经营效益并不理想，保留人才都有困难。

　　“如果我们不会做商用物业，万科未来在上海不可能成为主流开发商。更直白一点，我们手上没有牌。上海万科20年习惯于开发郊区白领住宅，没有什么牌去跟政府谈条件，没有牌去吸引更优秀的人才，去满足这个城市的主流人群的不动产需求、消费需求、服务需求。”

　　孙嘉说，上海万科管理层花了很多时间和同事们沟通未来的战略，沟通上海市场发展阶段——地铁上盖综合体、以商业办公为代表的商用物业将逐渐成为上海这个城市未来房地产的主流，而不是住宅。除了说，还得看。上海万科管理层请专家讲课，还带大家到香港、日本、韩国等更发达的房地产市场考察，了解成熟的房地产市场状况。

　　“沟通有一定的效果，更多的还是熬。”孙嘉说，要熬得住不同意见，敢于做出关键的商业决策，比如中型商场变成大型商场，取消百货七宝写字楼；引入一些首次入沪的品牌；项目封顶后，推翻平庸方案，重新做室内设计，即使成本要增加、开业要延后。

　　2013年，万科提出围绕城市配套服务商积极拓展新业务。而上海作为中国最发达的城市，更早地感受到了城市的发展趋势、客户需求的变化，相应地需要调整自身的发展战略，提出“住宅全周期、商办全品类、服务精细化、地产金融化”。这些年，上海万科拓展国际学校、养老、高端住宅系列、产业园，都是本着相同的观念，与城市同步发展。

　　上海万科明晰的战略、明确的支持，叶挺作为拓展业务的领头人之一慢慢感受到了同事们想法的变化。“所有同事都了解，在上海的市场竞争中，无论从项目资源获取端还是对最终用户的消费体验，住宅、商业、产业，再到教育、养老等多种业态的综合开发和经营能力是必不可少的。”

“八国联军”融成自己

　　决策已定，就要建组织、搭团队去做。但上海万科长期专注于住宅地产开发，在2012年初不持有一平米的商铺，找谁去做商业地产？是外部引进，还是内部培养？

　　“我们希望让专业的团队做专业的事。”孙嘉介绍，上海万科没做过商业，如果完全用万科住宅开发的人，可能管理者最放心，也觉得最了解，但是让做住宅的人从头去摸索商业的经验，其成长、成熟、成型要等很多年。

　　在2012年万科开始做商业的时候，上海的商场已经很多了，万达广场在全国已经铺开，商业已经是是一个非常成熟的市场，这时候再从零开始做是否有必要？“要迅速发展及取得成果，无疑要依靠成熟人才引进以及内部人才逐步培养的模式去操作。”叶挺说。

　　人才引进可以整建制地挖一些其它公司的团队过来。但上海万科最终没有这样做。第一是七宝项目还在拆迁；另外挖一个完整的团队来，不一定挖得到好的人才。所以上海万科一个一个去谈，在2012、2013年组建了一支“八国联军”，重新融入万科的文化。现在上海万科商管团队来自新鸿基、瑞安、凯德、正大、万达、百联等行业佼佼企业。这样做虽然付出的精力、管理成本、磨合成本都高些，但好处是这个团队谁都不是，形成了自己的一套逻辑、打法和文化。

　　过去十年，中国商业的供应速度远远超过人才的培养速度，商业地产的人才稀缺性要远远大于住宅，所以商业地产领域的人才薪酬也非常高，万科在拓展商业地产时，需要平衡和调剂。“我们主要是拿事业挖人、留人，用愿景和成功的可能性留人。”孙嘉说，上海万科管理层全力支持商管团队工作，帮助他们做成最想做成的事，给他们资源和帮助，在动摇时予以关怀和鼓励。

　　最终，七宝万科广场项目在2011到2013年完成了核心项目团队的组建，绝大部分同事非常稳定，一直到项目开业。除此之外，团队还完成了商办领域多条产品线多个项目的拓展及开业。

做惯了住宅做商业：换个逻辑

　　做惯了住宅去做商业，这两个到底有何不同？孙嘉认为，商业远比住宅复杂，而且商业更像一个生态系统。

　　住宅基本就是开发商和住宅消费家庭在时间上的博弈。期间也有其它合作方，像营销、设计、工程，也有政府单位，但是它们都是单轮博弈，盖完房子，设计完房子基本就结束。住宅开发是单线条、单方向、串联的。商业是并联的，从一开始做定位到开业，再到开业后若干年的调整，它都是各条线并联。这边招商的情况一变，那整个设计、工程建造、用的材料全要变。

　　另一个特点就是商业涉及的利益相关方比较多，商业更像一个生态系统，要靠持续经营来提高租金。而只有商家在里面活得好才能租金高，所以要养商，要让商家赚到钱。空置率30%相当于租金打七折。

　　对商业地产来说，最重要的概念是“共赢”。成功的商业项目需要当地政府、商家、开发商、消费者、周边社区共赢。要跟原住民、附近业主沟通，还要让政府相信万科有实力做好一个区域性购物中心，能够持续性地给当地政府每年交几个亿的税收，可以直接间接解决上千人就业，改变整个社区的面貌，提升当地商业结构和消费。还要让商家相信开店能赚钱，这就需要专业能力、流线合理、空间合理、客户服务都很优秀，否则商家不跟开发商玩。

　　在规划设计建造层面，商业也有所不同。比如传统住宅在采购时通常采取同样品质最低价者得，因为经过多年发展特别标准化，盖一个楼成本结构都很清晰。但商业并不那么标准化，有时候有创意创新和发挥的部分，很难直接用最低价中标来评价，所以要寻找最优秀的方案和合作方。

　　也因为这些不同，商业地产需要不同的评价和激励方式。在七宝万科广场项目中，上海万科就遭遇了这种纠结，最终选择了一个折中方案——拿出50%股权与GIC合作，减少了对于核心资源的占用。GIC与万科多年合作，是非常专业的股东，投资过华润万象城、中粮大悦城这样的标杆性购物中心品牌，有专业的资源、专业的经验，对于七宝项目的成功非常重要。

　　七宝万科广场开业成功，但真正的成功还依赖未来持续的经营与提升。万科商业未来如何发展？持有北京、上海、深圳等核心城市核心地段的核心资产如何评价？商业地产领域的人才如何激励？万科商业依然在路上，答案永远在未来。